Скрытые убытки. Невидимые сотрудники в штате «съедают» прибыль бизнеса

В бизнесе с массовым персоналом сотрудник может числиться в штате, иметь все необходимые документы и формально считаться вышедшим на работу, хотя фактически его может не быть на объекте. При нескольких тысячах сотрудников такие расхождения в учёте перестают быть единичными случаями и превращаются в системные финансовые потери.

Предприниматель и эксперт в области цифровой трансформации и управления крупными сервисными компаниями Александр Кадулин рассказал aif.ru почему кадровый учёт не всегда показывает, кто действительно работает на объектах, как появляются «мёртвые души» и где компании теряют деньги из-за разрыва между данными и реальной ситуацией. Александр более 20 лет работает с бизнесами с массовым персоналом, в разные периоды управлял компаниями численностью до 15 тысяч человек и сотрудничал с крупными российскими и международными заказчиками.

Отсутствие дополнительного контроля

Александр, что в бизнесе с массовым персоналом обычно называют «мёртвыми душами» и как они появляются?

Это ситуация, когда сотрудник числится в компании и получает начисления, но фактически не выполняет работу на объекте. Обычно проблема появляется там, где кадровый учёт существует отдельно от операционной работы. В системе есть информация о сотруднике, его документах и рабочих часах, но руководитель не получает подтверждения того, что человек действительно вышел на объект и выполнил работу.

В крупном бизнесе это особенно заметно. Когда сотрудников несколько тысяч, администратор на объекте может передавать сведения о выходах, а центральный офис будет видеть только данные в системе. Если между этими этапами нет дополнительного контроля, возникают расхождения.

В нашей практике встречались ситуации, когда человеку закрывали смены или часы, хотя фактически он не работал. Иногда на объект формально оформляли родственника или знакомого: документы были в порядке, но сам человек там не появлялся.

Для бизнеса это означает необоснованные выплаты и искажение реальной себестоимости объекта. Поэтому мне как руководителю было важно понять, где именно возникает такой разрыв.

Почему компании не всегда замечают такие расхождения? Разве кадрового учёта недостаточно, чтобы это увидеть?

Кадровый учёт показывает, кто оформлен в компании. Он не всегда показывает, что этот человек действительно работает на конкретном объекте.

В крупной компании несколько процессов идут параллельно. HR отвечает за оформление, бухгалтерия за начисления, операционный блок за работу объектов, отдельно ведутся документы и миграционный учет иностранных сотрудников. Каждый участок может выполнять свою задачу, но данные остаются разрозненными.

В итоге руководитель видит сотрудника в системе, его график и начисления, но не всегда может быстро сопоставить эти данные с фактической ситуацией на объекте.

Именно здесь возникают «мертвые души» и другие скрытые потери. Проблема состоит не только в недобросовестности конкретного сотрудника. Если система позволяет несколько раз провести операцию без проверки, такое нарушение становится возможным на любом объекте.

Единая последовательная цепочка

Вы управляли компаниями с численностью персонала до 15 тысяч человек. Как эта проблема проявлялась в вашей практике?

Когда количество сотрудников измеряется тысячами, ручной контроль перестает работать. Нельзя лично проверить каждый объект и каждого человека. Поэтому мне пришлось искать способ связать кадровые данные с тем, что реально происходит на объектах.

На определенном этапе я понял, что обычного кадрового и бухгалтерского учёта недостаточно. Основой была 1С, но её стандартный функционал не решал поставленных задач. Я сформировал архитектуру системы: определил, какие процессы необходимо связать между собой, какие контрольные точки создать и какие данные руководитель должен видеть на каждом этапе работы сотрудника. Под эту управленческую модель IT-специалисты уже дорабатывали необходимые модули 1С.

Я исходил из необходимости выстроить единую последовательную цепочку: приём сотрудника, проверка документов, назначение на объект, учёт рабочего времени, начисление зарплаты и её выплата. Эту модель мы затем последовательно внедряли в работу компании. В эту же систему включили контроль документов иностранных сотрудников и сроков их действия: система автоматически отслеживала их и направляла уведомления о необходимости продления.

Дополнительным элементом разработанной мной модели стал выпуск банковских карт для сотрудников. Я предложил практически отказаться от выплаты зарплаты наличными и связать получение карты с прохождением всех этапов оформления. Если администратор заявлял, что на объекте работает конкретный сотрудник, этот человек должен был пройти процедуру оформления и лично получить банковскую карту.

Дальше мы уже внедряли эту модель в компании. Если сотрудник не проходил один из обязательных этапов, это становилось основанием проверить, действительно ли он работает на заявленном объекте. В таких случаях мы подключали службу безопасности.

Так мы усилили контроль за фактической численностью сотрудников и сократили расхождения между учетными данными и реальной работой на объектах.

Без расхождений

Чем разработанный вами подход отличался от обычного кадрового учёта и стандартных решений 1С?

Обычная кадровая система фиксировала прежде всего факт оформления сотрудника. Для меня этого было недостаточно. Необходимо было видеть весь цикл работы человека в одной системе: оформление и документы, обучение, выдачу формы и инвентаря, назначение на объект, фактический выход, рабочее время, начисление и выплату зарплаты. Эти процессы должны были быть связаны между собой так, чтобы расхождение на любом этапе сразу становилось заметным. По сути, кадровый учет превращался из системы хранения информации о сотрудниках в инструмент операционного управления массовым персоналом.

Что ещё нужно контролировать, чтобы действительно увидеть реальную картину по сотруднику?

Нужно видеть всю цепочку его работы. Кто это, какие у него документы, где он работает, действительно ли вышел на объект, сколько отработал, сколько ему начислили и выплатили и какой результат в итоге получила компания.

Для руководителя важна связь между этими данными. Если сотрудник просто существует в кадровой системе, этого недостаточно.

При этом я всегда считал ошибкой сосредотачиваться только на поиске виноватого. Если один администратор допустил нарушение, это отдельный случай. Если одинаковая проблема появляется на разных объектах, значит, нужно смотреть на сам процесс.

Я исходил из того, что повторяющееся нарушение нужно сделать либо невозможным, либо сразу заметным для руководителя. Такой подход позволял работать не с отдельными случаями, а с причиной, которая их создавала.

Стабильность и партнёрство

Какие результаты принесла такая система вашему бизнесу?

В отдельных проблемных областях нам удалось сократить до 30% потерь, связанных с неправильным учетом персонала, необоснованными начислениями, «мёртвыми душами» и другими подобными случаями. Речь идёт не о сокращении на 30% всех расходов или фонда оплаты труда. Это максимальный эффект, который мы наблюдали на отдельных проблемных участках.

Практически мы также устранили штрафы, которые возникали из-за недостаточного контроля документов сотрудников. Разработанная мной система управления и комплекс решений, которые мы внедрили, позволили увеличить доходность бизнеса более чем на 10%.

Этот результат складывался из нескольких факторов. Я выстроил систему так, чтобы сокращались необоснованные выплаты, учёт рабочего времени становился прозрачнее, а руководство получало более точное представление о себестоимости объектов. Часть высвободившихся средств мы направляли обратно в персонал, в том числе на повышение зарплат сотрудникам и администраторам. Более стабильная зарплата помогала удерживать людей и повышать качество работы. Поэтому рост доходности был результатом всей системы управления, а не одной функции программы.

После того как система показала результат внутри собственного бизнеса, вы начали применять этот опыт в других компаниях. Как это происходило?

Сначала мы просто рассказывали о своем опыте коллегам по отрасли. Я много общался с собственниками и руководителями клининговых компаний на профессиональных мероприятиях, рассказывал о разработанной мной системе и обсуждал с коллегами управленческие решения. Мы обменивались решениями, обсуждали проблемы, помогали друг другу. В какой-то момент конкуренты во многом стали партнёрами.

Когда результаты стали заметны, нашим опытом начали интересоваться другие участники рынка. Ко мне стали обращаться собственники и руководители компаний, которые сталкивались с аналогичными проблемами управления массовым персоналом. За последние три года элементы разработанного мной подхода использовались или адаптировались более чем в 40 компаниях в разных регионах России.

Когда к нам обращалась новая компания, я определял, какие элементы разработанной мной системы ей необходимы. Мы изучали, как устроена конкретная компания: сколько в ней сотрудников и объектов, как организованы кадровые процессы и документооборот, где возникают расхождения. После этого мы адаптировали и внедряли нужные элементы системы.

Активный запуск обычно занимал 30–60 дней. За это время мы устанавливали необходимые блоки, распределяли роли, обучали сотрудников, собирали и проверяли данные.

Самые показательные проблемы часто обнаруживались именно на этом этапе. Когда мы начинали проверять документы и фактическую работу всех людей, которые числились на объектах, выявлялись расхождения, которых раньше никто не видел.