«Чужой» стиль управления доводит до выгорания. Как этого не допустить

Очень часто с упадком сил и потерей мотивации сталкиваются именно вовлеченные лидеры. Они не боятся брать ответственность и стремятся выполнять свою работу наилучшим образом — даже когда те или иные задачи вызывают внутреннее сопротивление и истощают ресурсы. «Выгорание не случается у тех, кто не горит своей работой», — говорит Андрей Сикорский, директор по маркетингу и издатель группы компаний РБК.

27 августа он провел в Школе управления РБК новое событие: «Операция по спасению «кукушки»: гайд для руководителей, уставших выгорать». Эксперт рассказал, к чему приводят попытки быть эффективным во всем сразу, почему это невозможно и как исправить ситуацию, не доводя себя до выгорания.

С темами и спикерами можно познакомиться здесь.

Материалы прошедших событий доступны на сайте Школы управления РБК для пользователей с оплаченным доступом.

Как отличник дошел до психиатрической клиники

«Нелюбимый ребенок с синдромом самозванца и синдромом отличника, золотой медалист, три высших образования с красными дипломами» — так Андрей Сикорский описывает свои вводные условия. В 23 года он занял руководящую должность, через год сменил место работы и устроился в консалтинговое агентство, где за полгода вырос со стажера до директора по методологии и качеству.

Здесь Сикорский вел одновременно 40 проектов, запускал новые линейки продуктов — и все это в кризисном 2008-м, когда он к тому же решил отказаться от зарплаты в пользу сотрудников. «И началось следующее: полпервого ночи, я не могу лечь спать, потому что нужно закончить работу, но и работать тоже не могу, — рассказал эксперт. — Открываю презентацию, рисую интерфейс, но не понимаю, что делаю. А потом прямо за компьютером отключаюсь на пять минут. Такой вот микросон».

Итогом стало лечение в психиатрической клинике с диагнозами обсессивно-компульсивное расстройство личности и тревожное расстройство. Именно это послужило для Андрея Сикорского сигналом, что нужно разобраться, что с ним произошло и как такого больше не допустить. Но, по его словам, путь к пониманию занял время. На новых местах работы он забирал на себя все больше проектов и ответственности, а ответ на вопрос, что именно он делал не так, сформировался только в 2022 году.

«Вы не можете быть многоруким Шивой»

Известная модель ситуационного лидерства, разработанная американскими учеными Полом Херси и Кеном Бланшаром, предписывает руководителю гибко переключаться между стилями управления и одинаково хорошо указывать и контролировать, выстраивать процессы, выступать коучем для сотрудников и вдохновлять команду.

Но это физически невозможно, считает Андрей Сикорский. Попытка постоянно жонглировать всеми четырьмя стилями лидерства, по его словам, — прямой путь к истощению и выгоранию. «Вы не можете стать многоруким Шивой, — говорит эксперт. — Важно осознать, что среди множества стилей управления что-то для вас близко и естественно, а другое вызывает сопротивление и забирает очень много энергии».

Как отмечает Сикорский, это не значит, что лидер не способен эффективно выполнять задачи, для которых нужен «чужой» стиль управления. «Можно напрячься в конкретной ситуации. Например, предстоит уволить 20% сотрудников, и для этого надо быть директивным менеджером, — пояснил эксперт. — Но неподходящий стиль управления — это как чужая обувь. Вы можете походить в ней пару часов, но марафон пробежать не получится».

Для Сикорского комфортный стиль управления, в котором он работает органично, — коучинговый с элементами вдохновляющего. Часто у руководителя, по словам эксперта, имеется также второй стиль, к которому он прибегает автоматически в стрессовых ситуациях. Так, на одном из корпоративных мероприятий на 800 человек, рассказал Сикорский, за полчаса до начала обнаружилось, что для гостей не хватает биотуалетов. Он моментально переключился из коучингового в жесткий директивный режим — с раздачей указаний по минутам. После таких эпизодов, признается эксперт, ему требуется несколько дней на восстановление.

Как найти баланс

Рецепт, который предлагает Андрей Сикорский, — не стараться переделать себя, а провести честную инвентаризацию. Это значит понять, какой стиль управления органичен для вас в обычном состоянии, к какому вы прибегаете под давлением. Также стоит оценить, какие ограничения есть у ваших управленческих подходов, какую обратную связь дают сотрудники.

Затем следует выстроить систему так, чтобы работать из сильной позиции и компенсировать слабые зоны с помощью команды. Например, если руководителю легко даются стратегические и творческие задачи, но его истощает рутина, стоит подобрать заместителя, который возьмет на себя операционку.

Начав действовать в согласии с собой, лидер, по словам Сикорского, получит ощутимые результаты:

Высвободится 20–30% рабочего времени, потому что руководитель перестанет тратить его на внутреннее сопротивление.

Исчезнет фоновая тревога, которую обычно приписывают стрессу.

Снизится текучесть в команде, потому что сбалансированная система управления сможет закрывать все потребности сотрудников.

Также Андрей Сикорский обсудил со слушателями Школы управления, как сохранять спокойствие в кризисных ситуациях, как действовать в неопределенности, чтобы сохранить эффективность и не истощить внутренние ресурсы.

Вы тоже можете узнать больше, оформив доступ к событиям Школы управления РБК. Видеозаписи с практическими разборами появляются на сайте школы на следующий день после мероприятия. Тема ближайшей встречи, которая пройдет 3 сентября в 19:00 мск, — «Ручное управление вас съест. Обсуждаем 8 шагов для выхода из хаоса».

Вступить в сообщество Школы управления РБК в Telegram или «Максе», чтобы общаться с руководителями из разных сфер, выстраивать нетворкинг и получать советы экспертов.